伊通签字笔价格交流群

小米刘德:米家没有边界,只有早晚

谷仓研究院 2022-08-21 06:14:09



2017年9月初,小米联合创始人、副总裁刘德接受了ZEALER创始人王自如的专访,本文整理自ZEALER出品的「科技相对论」,本文由该节目整理文字编辑后刊出,约8000字,阅读约需15分钟。(点击文末阅读原文可观看原版视频)



小米生态链经过三年的发展,产品越来越多,智能家居版图也显现雏形。同一时间,人工智能方兴未艾,苑似风口再起。


那么米家未来的图景究竟是什么?

智能家居有「入口级」产品吗?

做为全球最大的智能硬件平台,米家又有哪些思考?


刘德在访谈中表示,边界对于米家是一个伪问题,米家服务于米粉,只要米粉有需要,就是米家要做的,区别只有早晚而已。小米对智能家居的「入口」并不热衷,更愿意与整个行业共同在成长中摸索答案。


刘德形容,智能家居是万米长跑,小米只是在先发的十米里有了一点点优势。智能家居之路,漫漫其修远,需要继续上下求索。


 

米粉需要的就是我们要做的

 

王自如:

我们今天先从比较大的方面开始聊起。最近米家发布了很多新产品,有激光电视,还有牙刷,我们一路看下来,从手环等等一路扩展开来,之后产品越来越多,不光是我们作为观察者,可能很多粉丝也有点搞不明白了,说米家到底想干嘛呢?所以我们最开始能不能先从您的角度,来帮我们规划一下,就是未来终极的一种形态:米家到底想做什么?

 

刘德:

很多人都问这个问题,米家什么都做,边界在哪儿?他们问的时候,我就开玩笑,我说我们天天做都不关心边界在哪,旁观者都关心边界在哪儿。我觉得是因为,大家习惯于用产品的品类来划分一家公司。


比如说你是一家电器公司,手机公司,还是一家汽车公司,过去我们是习惯用品类分的。而今天米家做的这件事,或者说小米生态链做的这件事,我们是以用户群为中心的,就是中间是小米的手机用户群,我们围绕它。


我们过去的几年里,第一年布局了一圈手机的周边,包括手环、耳机、蓝牙音箱。第二年我们又布局了一圈IOT(物联网),就是当所有的这些设备智能化以后,我们觉得有巨大的机会,所以有白电啊、个人用的护理电器啊、厨房家电、小家电、智能玩具,包括个人交通,我们做了第二圈。第三年的时候,我们又围绕着再往外扩了一圈,我们定义叫做个人和生活的「耗材」,个人家庭生活的「耗材」。


我这儿定义比较宽了,你可以把净化器的芯也看成是耗材,牙刷刷头也可以看成耗材,甚至说 T 恤衫。其实我们把服装也当耗材做,因为服装肯定分两类,20%的叫Fashion,你要买一个带什么图案的T恤衫,但是你一定有很大的一块消费基本是黑白灰的T恤衫,所以我们把这一类的产品都定义成「耗材」。像枕头、床垫、鞋,这种你几乎不用选择,但是你生活中的必需品,我们也布局了一圈这样的耗材。


如果你从这个思路去理解,你就非常好理解了。我们就是围绕着小米手机打下的那些既有的用户群,围绕着它,只要是他们需要的就是我们要干的。对我们来讲,唯一的不同就是,我先干啥后干啥,早干什么晚干什么而已。早期离手机近点的,我们就早点干,因为跟我们的用户群更重叠,离手机远点的就晚点干;或者说非常巧看到一个队伍,适合于干某个领域,就早点干;或者我们对某个领域一直想干,老找不着合适的队伍,就晚点干,所以没压力。但总体来讲,就是围绕着小米手机既有的用户群,一圈一圈地往外走,这是我们大概布局的一个思路。


你只要讨论米家的核心用户是谁,这些用户日常的生活用品,他到底想用什么,他需要什么。所以我们有个口号,「米粉需要的就是我们要做的」,只是时间问题。简单了吧?这样你就会理解了,它跟过去的「品类划分」是非常不同的逻辑,所以小米还是一个「用户逻辑」。

 

 

智能家居需要打通商业和技术通路


王自如:

第二个问题,我们讨论智能家居好多好多年了,我记得2012年第一次见雷军的时候,雷军还讲说,希望能够让小米做一个大的生态。今天因为米家的存在,其实已经实现了这个愿景,但是我们发现智能家居好像产品铺开了,好像还都是分散的点,至少我家现在的锁还是得拿钥匙开,然后到了家之后,可能设备之间的连接还没到我们想象中的那种地步,那您理想当中或者米家愿景当中的智能生活到底是什么?怎么去定义智能?

 

刘德:

我们先讲「智能家居」这不是个新词,它可能有二十年了。为什么推不动呢?我们觉得说,它主要在商业通道上没有打通。比如,你家里所有的窗帘可以自己开,这些自动化的东西一旦你装修完了以后,你肯定不能够完全重新装一遍,这些设备肯定有不同的厂家生产吧?它也很难互联互通吧?所以我们觉得,商业通道上不通畅和技术上没有打通,这是为什么过去智能家居提了二十年,但是推广不了那么小米呢,我觉得我们做了这两件事情。


第一件事情,我们找到了一个商业通道,我们把智能家居这件事情完全打散,把一个一个的产品智能化,然后让你一个一个买回家。忽然有一天,你发现你用手机已经能够控制它们所有这些产品了,我觉得这是找到一个商业通道。


第二件事情,因为我们小米自己来研发,做了智能的互联互通的模组,这样我们就在技术端也打通了。虽然这些产品不是同一家公司做的,但是只要用了小米这个模组,它们之间就可以互联互通。所以我们今天实质上是打通了它的「商业通道」和「技术通道」,这件事它就有可能实现了——还只是“有可能”啊,我觉得这个门槛至少过了。


那么未来肯定有一个境界,就是说家里边所有这些智能设备,可能都是互联互通的,都是有可能用手机控制的,也可能是一个去中心化的状态。但无论如何,今天我们已经跨过了这个障碍,进了这个门,而且它的发展的速度会远远比我们想象的要快,我觉得这是今天我们处在的一个状态。

 


小米生态链本质是孵化器


王自如:

有些人会觉得,这样(米家)是不是和互联网常年强调的「专注」产生冲突呢?这点是怎么去平衡和解决的?虽然我觉得,可能从雷军的角度或者从小米创始人的角度,经常会说小米其实还蛮专注,只做核心的几款产品,但是我们又看到了这么多的东西。

 

刘德:

因为他不理解小米做这些事情背后的生态链逻辑。其实小米自己只做了手机、电视、路由器,其他的所有产品都是用投资的方式,我们打造了一个生态链的公司群。现在小米的生态链体系中有89家公司(截止2017年9月),它们恰恰是每一家专注在自己的领域里开发,在非常狭窄的领域来专注地开发产品。很多人不理解我们这个模式,他以为所有这些都是在小米的一家公司里完成的。其实不是,它是在周边的89家生态链公司里边完成的,所以每家公司都是专注的。

 

王自如:

讲到这些公司的话,就有一个很重要的问题:我们去评判、筛选、以及看待它们的标准是什么?

 

刘德:

这个也在变化了。早期我们看公司,基本上投了大量的都是创业团队,以小团队为主。

  • 第一,我们要判断它所在的领域是不是有巨大的市场空间。因为这个市场足够大才有得做。

  • 第二,在这个市场里的产品是不是有缺陷。有不足你才有下刀子的地方,美轮美奂你没有机会。

  • 第三,是不是符合小米的用户群。因为你符合小米用户群才能够更容易在我们的渠道里面来销售。

  • 第四,这个团队是不是一个很强的团队,有很强的技术团队。

  • 第五,有没有跟小米一样的价值观。就是我们注重性价比,不赚快钱,我们要持久地做一家对社会有价值的公司。

 

王自如:

我觉得这五条筛选之后其实还蛮难找的,这里边您觉得是偶然居多,还是说必然居多?因为我觉得还是蛮难的,尤其价值观这一条,很多公司想赚快钱。

 

刘德:

我觉得中国这一段还是有一个非常好的创业环境,创业公司多。当创业公司多了以后,你很快就能找到志同道合的兄弟。你看我们第一年投了27家公司,但第一年我们差不多看了将近300家团队,所以在这里边我们还是精挑细选的,当然那是三年前了。


其实你仔细想一想,随着这几年整个创业的成熟,整个产业趋于成熟,那么各个公司包括创业者,他的意识也趋于成熟。很有趣的一个现象,也是非常好的一个现象,就是你不觉得这些公司越来越趋近于我们想要找的那类公司吗?整个市场环境在优化这些公司,让我们想找的公司越来越好找了。我们今天越来越能看到周边有这样的公司,其实某种意义上也说明这个方向是对的。

 

王自如:

刚才您讲到了,我们符合那么多标准才去和一家公司选择合作,那我们一旦把它纳入到小米的生态链里面来,小米会做什么,它们会做什么?

 

刘德:

早期我们在内部成立了个团队,这个团队的任务就是来帮忙这些生态链公司。我们自己总结,就是向生态链公司来传达价值观、方法论和产品标准基本就是这三件事情。


小米的生态链部门更像一个孵化器,把小米的已有的优势拿出来帮忙这些生态链公司,其实帮他们找方向、做产品定义、背书供应链、做市场营销。我觉得这个全过程就是一个对创业公司的孵化过程,所以你应该把小米生态链理解成是一个孵化器它是一个很有特点的孵化器。

 


轻松看待所谓「入口级」产品

 

王自如:

我们布局了这么多的产品,其实看起来已经有一点,点连成线,线变成面的状态了。米家的产品非常多,过去可能我们布局这些硬件公司,无论是小米还有其它大型的公司也好,都会想找下一个入口。我不知道经过这三年的发展和看到行业的观察之后,在米家看来是不是还依然认为,智能家居有一个「入口级」的产品存在?如果是的话,它是什么?

 

刘德:

我觉得是这样的。第一,要动态地看这件事情。也许今天有,也许明天就没有,也许今天是一个集中入口,也许明天是个分散入口,我觉得这个心态要好。第二,这家公司要不你有很好的运气,要你有很好的能力,就跟神一样,你能找到。就是说,我们没有这么强的欲望,判断和找到这个入口,而是我们跟着整个产业进化,来一起成长。这样你就轻松很多,有手机的时候,我们就干手机,然后Echo智能音箱出来的时候,我们就干智能音箱,万一它成了呢?


然后还有一种理论,是未来有一天可能所有的智能硬件都可能是入口。你可能对着米家的净化器讲,明天给我送个滤芯,你可能坐在马桶上对着你的智能马桶说,明天送两包卫生纸,它可能都能成为入口。所以这件事情一旦你心态好了,轻松了,你所有的决策逻辑就都不一样了。


我们跟着这个产业大家一起成长,我们一起长出未来。你上来就狭义地定义说,到底什么有可能成为入口呢?然后我们怎么能动员力量集结军队来一起找这个入口呢?万一没有呢?或者万一没找着呢(笑)?我觉得这是不同的做企业的思路,我们尤其在小米生态链体系中,还是把企业看成是一个活的东西。它是个植物,它是个生物,它是自然成长起来的,我觉得这样会比较好。

 

王自如:

用进化的角度去看待市场和产品的策略,不是先给自己画地为牢。

 

刘德:

对,因为产品是进化状态的,公司也是进化状态的。你可能开始是一家产品公司,长着长着你发现,你根本不是一家产品公司,你是一家供应链管理公司。尤其在今天这样的环境里,很多公司在规模长大的过程中,属性都可能会是变化的,你不应该有强烈的意愿去控制它。

 

 

产品要有刚需、满意度和明天属性

 

王自如:

在产品开发的时候,尤其是选择米家产品的时候,如果让您去挑这些公司的产品,您觉得最重要的一个维度是什么?

 

刘德:

其实说透了还是用户的满意度,如果再加一个的话,就是第一刚需第二用户满意因为只有刚需,这个生意才能做大,十个人八个人都需要,你一定是个大生意嘛。第二个是用户满意,我第一次使用感觉好得很,挣口碑,然后我就继续一而再再而三地消费你的产品。


所以你要到小米之家去,所有的产品最终我们都要达到一个境界,就是第一是个有真实价值的产品,它有用,这是刚需。第二个,你买到以后会觉得超预期,给你这样的满意度,你不但会再买而且会传达给你的朋友。我见过很多人来买我们的东西,他都会说,这太好了,马上又买了十个送给不同的人,他就成为了你的传播者、布道者。所以刚需和用户满意是非常重要的维度,因为这证明着,第一,这个业务足够大;第二,这个业务无穷尽地往前跑,因为不断有人来宣传你的产品,帮你推广你的产品。

 

王自如:

有意思的一点是,刚才谈到的「刚需」可能是背后最重要的驱动力之一,其实「刚需」这件事情也是不断变化的,可能五年以前不是刚需,现在可能真就是刚需。比如咱们最近发布的电动牙刷,五年以前可能觉得是奢侈,是一种生活方式,在今天可能电动牙刷就是一必需品。

 

刘德:

我们老讲,电动牙刷这种产品它是有典型的「明天属性」的产品。什么叫「明天属性」的产品呢?你从今天过到明天,你是回不来的。电动牙刷就是这样的,你从普通牙刷过渡到电动牙刷,你只要一用你就回不去了。我们就管这类产品叫做有「明天属性」的产品,其实这些是我们要花重点精力关注的产品,因为它拥有「明天」。

 

王自如:

现在还有哪一些您认为还有「明天属性」,但是还没有被触及到的产品?

 

刘德:

这有难度了,但凡有的我们都干了,至少我想得到的我们都干了(笑)。其实你看早年的手机,就是有「明天属性」的,今天你看智能手机,你回得去吗?你回不去了。包括智能马桶,你回得去吗?你回不去了。所以有大量的产品都开始有「明天属性」。

 


每年100%成长是小米生态链的速度底线

 

王自如:

谈到现在米家的一个全盘性质的问题。米家做了很多很优秀的产品,但是我们光看到这些「贼吃肉」的地方,但是我特别想知道「贼挨打」的地方,就是中间的坑和坎。还有对于现在这个局面来说,您最满意和不满意的地方。

 

刘德:

第一,天下没有好干的事情。但凡有一点点小成绩浮出水面,背后都有无尽的辛苦。我觉得我们受益于什么呢?毕竟整个生态链这件事情,都是在小米的基础上来做的。我们用什么逻辑来做的这个业务呢?我们早期老形容说,小米就像一个大火炉,它有余热释放出来,这余热我们不能浪费掉,于是我们放了几块白薯把它烤熟了,我们觉得这就是小米生态链业务的逻辑。就是这一块业务它享受了小米的红利,品牌红利、用户群红利、渠道红利,包括现在小米的海外增长很快,所以未来有海外红利。我觉得本质上小米生态链是在小米基础上的「红利」这是第一个。


第二,因为做小米的过程中,大家有各种经验教训,投资人关系、供应商关系,除了这些关系以外,它还做起了一票人,就是有一票很会做产品的兄弟们成长起来了。我觉得这些都是生态链能够高速成长的非常重要的因素,就是我们是在小米这个基础上来打造的,这是很重要的一点。


如果说满意的话,我们还是有很多产品有非常好的口碑,不但有非常好的口碑,在业界有很好的「示范效应」。比如当我们把插线板做好以后,你发现家家的插线板都好了,它有「示范效应」,我觉得这些又直接推动了产业进步。再有呢,这些产品性价比非常高,所以它本质上提高了一代人的生活水平,我觉得这都是好的地方、满意的地方。


如果非说不满意的地方,我觉得是速度,就是我们的速度还应该比这个跑得更快,其实远远不够快。因为一家互联网公司,至少是基于互联网逻辑做起来的公司,它的基础速度增长应该是每年都有百分之百,我原来想像的是每年应该有个两三倍的增长,瞬间增长起来的。但是目前来看,它的速度目前基本上是在百分之百吧,这是我们想要的速度的底线。不能比这再慢了,再慢,我觉得就不像一个公司的样子。

 

王自如:

那您觉得这背后的原因是什么,为什么没能有两三倍的增长?

 

刘德:

  • 第一,这件事情太新了,没有任何人有经验。我们通过投资的方式做生态链,打造一个兄弟公司的战斗群,这个模式太新了,它有无尽的问题你要解决。

  • 第二,它的复杂度很高,这么多公司,又不是你的子公司,又不是你的部门,是你的兄弟公司,而且涉及这么广的不同的领域,我觉得它的复杂度也够高。


于是乎,在这么新的、未知的一个状态下,然后又有这样的一个复杂度,它还是需要有几年磨合时间的。一旦当这个系统磨合成熟了,大家找到了里边的规律,我觉得它将来还是会有一个高速增长时期的,我认为那个高速增长时期还远远没有来到。

 

王自如:

您刚才讲到了,说生态链公司既不是你的子公司,是兄弟团队,那小米和它们去保持这种高度的战略协同,包括接受你价值观输出,这个前提是什么?

 

刘德:

我觉得是说:

  • 第一,是找人的时候,你就要找跟你有一样价值观的人和团队,然后通过股权结构大家利益一致。我们把这个形容成,就像谈恋爱找老婆一样,你要找跟你有一样价值观的,三观合适,这不需要管理。

  • 第二,我觉得很重要的一点,是小米系统性的拉力。只有小米的业务有系统性的拉力以后,所有这些公司才会感觉到你给他的助力,你才非常容易带着这个群体,带着这个队伍往前跑,


我觉得这两点都很重要

  • 第一,找价值观契合的公司

  • 第二,小米自身的拉力非常重要。


小米本身手机和电视等等,这些核心产品的势能和各方面资源的带动,如果说它放缓或者说成长不如预期,可能会波及到影响到生态链。因为生态链总体上是个流量红利,我们从后台上看的统计数据非常鲜明,就是只要手机强劲地跑,这边就会跑,手机慢一点,它也会慢一点。我觉得至少早期都是这样的,可能几年的时间以后,整个生态链体系达到几百亿的规模,自己也是一个稳定的生意,可能跟手机那边就不这么的一致了,当然那是更美好的事情,但今天我们从后台看还是非常同步的。

 

 

智能家居是万米长跑,小米只有十米的先发优势


王自如:

咱们再回到智能家居这件事,从刚才我们说到的性价比这么高,有人喜欢,口碑相传,然后几个设备联合在一块,智能家居终于实现。您觉得如果我们分一个阶段的话,这个进度条 0 到 100,您觉得我们走到哪里了?

 

刘德:

我觉得,整个智能家居或者说基于人工智能的所有硬件设备的智能化,这是一条漫长的路。我们老讲,今天小米在智能家居一定有先发优势,但是这是一万米的长跑,小米仅仅是在先发的十米里面,有一点点先发优势而已。你知道,这是条漫长的路。

 

王自如:

如果是一万米和十米这个比例的话,好像这事儿还挺遥远的。

 

刘德:

我觉得这事儿刚起步,这一切都刚起步。就像你看,我们已经有 6000 万台(截止2016年底)设备联网了,这已经是全球最大的一个家用的智能硬件平台了。但你看在三年前,我们讨论这个话题的时候,还没有这个话题呢,还是一个传说呢。但短短的这几年,它就像一个生物,它从蛋壳里出来了,它迅速长大,但是它的潜力远远超乎我们的想象。可能今天你觉得我们已经很快了,但是这仅仅是个开始。


这非常有趣,就是说我们在这个新时代里,入门的时候没有失掉这个机会,没有落后,但这不代表我们一直能够顺利地跑到终点,所以这条路就很艰难。这又回到刚才那句话,天下没有容易的事情,你放松一刻可能就会被超越,所以别干硬件,硬件是很辛苦的,压力巨大。

 

 

创业艰难,唯有坚持到底

 

王自如:

最后一个小的部分,我可能想多聊一聊,您个人的经历和成长。我知道您过去可能学术背景,然后做设计,后来转型做企业。做了这么多东西,您觉得在中间的过程当中,觉得有什么样的东西值得跟我们去分享呢?包括当时加入小米的时候,有没有什么故事。

 

刘德:

很多人都问过我这种转型,其实简单讲就是「不得不」。你参与了创业,干了这家公司,然后这个大船已经开了,你就得把它看好。尽管你辛苦,也要把这个坚持做到底。


如果加两句的话,就是说小米七年前的创业,我们还是很幸运的。七年前我们雷总找到了一个巨大的机会,这个机会其实出现了无限的变数,但是恰恰有这一帮人,他可能也努力了,但更多是运气好,做成了。任何一个公司做大了以后都不属于个人的,它属于这个时代的,属于这个国家的,包括这里边的收获、经验、教训、体会,它都会成为一个精神财富。所以忽然间我们发现,我们最后「不得不」看好这个精神财富,由于小米早年的成功,它会鼓励一代年轻人去创业创新、追求梦想,所以谈及个人转型的时候,这一切都是「不得不」,你逼着自己要把它看好。

 

王自如:

很多时候大家觉得创业,管一摊事,无论是做高管也好,做创始人也好,像是挺潇洒的一件事,我那天看到一个标题特别感触,叫做「创始人是要跪着活下去的」,我觉得这可能说得有点悲壮了。

 

刘德:

雷总是创始人,我们是联合创始人,我们可以在边上找个地方坐那儿,但他不行。

 

王自如:

这句话估计雷军听了也是心情很复杂(笑),但是您刚才说那点我同意,就是公司的「一把手」和「二把手」,即便「二把手」管的东西再多……

 

刘德:

是,他(雷总)的压力是几何级数的不同。所以从这一点上,咱们也是很幸运的,就是小米有个大盘子,我们在这个大盘子上做了个小生意叫「生态链」,它跑得很快,是因为有个基本盘,所以心态好。

 

王自如:

当时就是喝了碗小米粥,就干了这个事,有没有经过什么考虑和挣扎?

 

刘德:

也没有了。我记得我出差到北京,然后洪峰(小米联合创始人)介绍大家见面聊一聊。那时候雷总说他要干手机,这是个巨大的机会。我说挺好的呀,但你跟我说这些也没用,我也帮不上你(笑)。后来他们说,希望我能够入伙来做这件事情,我还是花了一个月的时间思考的。


我觉得第一呢,对所有人来讲都是性格决定命运。如果你闲不住,尤其是亚裔人在美国,你总觉得没有在主场上打仗,你有感觉吧?忽然有一天,在主场上有人给你打个招呼说,兄弟,上场打球啊!你可能就去了。所以每个人都是性格决定命运,这是第一个就是个人原因。


第二个,当时我们组的这个队伍是非常强的一个队伍。我们会想说,这要再干不成,反正就甭干了呗(笑),我觉得值得一搏。而且那时候我们也不年轻了,都 37 岁了,过了 40 岁再创业你都懒了。所以那时候我们就定义说,这可能是 40 岁之前唯一一次「试一把」的机会。再说那时候,雷总给大家「忽悠」的这个愿景也是足够好,那就干呗。


— End —


本公众号由谷仓反向孵化器出品


谷仓反向孵化器隶属于谷仓学院。谷仓学院是小米生态链本着「指导员角色公司化」思路设立的机构,主要负责梳理、提炼小米生态链的打法和经验,并以投资孵化、培训、内刊、出版的功能多种方式在小米生态链体系内外传播、分享小米价值观和打法。


谷仓产品家

长按识别二维码,关注谷仓产品家


友情链接