你的公司什么样的人能活得很好?指望空降兵把自己都做不起来的业务做起来是天方夜谭;员工因为待遇不好离开不是借口，是之前已有很多其他的不开心;公司里不管高管还是一线员工犯的所有的错都是创始人的错。
大家好!大家已经看到创业家对我的介绍，其实我是在南开大学毕业以后，作为实习生的身份进入摩托罗拉，后来又加入了微软公司，中途有短暂的时间在一家美国的顾问公司工作，然后在2004年加入了阿里巴巴。当2012年离开阿里巴巴的时候，我认为世界上的公司都是一样的，有些行为做事的方法是想当然就应该是这样子的，觉得企业能够做起来是有历史的机缘存在，好多事情都是顺理成章的。但是当我2012年离开阿里，自己做了创业公司之后，我确实有很多感触。现在，我想告诉大家好的公司和困难的公司是有差别。
这种差别在管理上的体现是非常大的。虽然管理不能让每一家公司，在每一个时代都独领风骚。比如说像摩托罗拉已经卖给google了，微软现在也不是那么容易，相对的阿里巴巴现在当然正是在鼎盛的时候。任何一个企业其实都是有它的生命周期的，它所提供的客户价值，使他能够在市场上迅速做大，我觉得确实有历史的机遇存在。但是在两个变量都同样的情况下，为什么它能做起来而其他很多公司都不能做起来，差别就是在用人和管理这方面。那么怎么能够让大家在短暂的时间内，相对简单明了的能够感受到这个差距呢?
我以前是学工科的，本科是在天大读的自动化系。我数学虽然没那么好，但是会发现有很多东西的表达如果用数学函数来表达的话，是非常简洁的。所以今天想用数学的思路，就是一个函数来跟大家分享一下，一个创业公司核心团队的构成是有怎样一些变量，在左右着这件事情。
你们可以到网页上翻一翻阿里巴巴最新公布的三十个合伙人名单，你会发现有几个确实是早期就加入，算是联合创始人，而绝大多数还是后面加入的。后面加入又分成两批，有一批是加入比较早，就是2004年之前加入，算是和公司一路一起成长起来的。那么另外一批就是自己挺有本事，尤其是在专业能力上，之后加入公司的，但是很快在公司也获得了高度认可，然后成为合伙人团队的一员。
那么在我看来，有的时候大家会非常硬性的区分说：空降兵和原始团队。其实随着企业的发展，空降兵和原始团队之间的区分也不是很明确。拿我来说，在2004年我加入阿里巴巴的时候，到底算不算空降兵，那该是算了吧，公司已经做了五年了。那么等到08、09、10年的时候我不觉得自己是空降兵，就觉得是公司的一员。然后大家都在这里努力，想把自己手上的事情做好。所以它不是那种黄河北边或者什么南边的就是空降兵，北边的就是早期的创始人，他不是这样分别的。整个核心团队，其实也是像流动的水一样，是不断的在形成。如果要把空降兵当成一个狭义上的理解，我觉得可能还有点意义。也就是说在特定的历史阶段，引进较高层的，他的决策对公司影响非常大的部分人，可能还会有一点价值。
刚刚说的那个函数是怎么来搭建的呢，我是找了几个主要的变量，来看在一个特定的阶段你要引进什么样的空降兵，什么水平的，你能消化什么水平的。然后这样的人是不是可以真的跟着公司干，我不说是一辈子吧，比如说三年五年。我印象很深的，我2004年加入阿里的时候，公司的早期创始人就问过我这个问题，说公司引进空降兵，到底有什么好处呀，你们又跟我们干不了太久。我那时候的回答是说，其实没必要一定要求我们在这工作很多年，到时候如果我的工作能力不行了，我自己就要主动离开的。不能说因为答应要在这工作很久，所以我工作能力不行了你们还要留着我。但是我能答应的是在这工作的每一天都是全力以赴，并且非常有自己的职业精神，把公司这个事情做好，这样不就是挺好的吗。就算三、四年离开之后一定还会有新的人来加入，或者被提拔起来的人做这份工作，只要这份工作有很多被传承的东西，不就可以了吗。
在说这个函数的时候，第一个我觉得影响到你吸引的到底是什么样的人的因素，确实是你的业务状况。我能基本上下一个结论，(当然这个结论也不是说非常的百分之百准确，但是在很多时候都是会应验的)，就是说如果你今天的业务模式是模糊的，发展也是举步维艰的，你作为创始人、CEO都有的时候觉得难以找到一条路时，你说空降一个人过来帮我把这个业务做起来，我基本上会觉得这是天方夜谭。因为如果他能如此的话，他自己就做了，不一定需要被你招聘过来。
但是这里也会有意外，就是说真的是有伯期和子牙。就是你的这个东西虽然难，但这个世间真有那么一个人跟你思想是那么的一致，真的看到了未来五年十年，愿意和你一起闯这难关。我想那时候Joe就是蔡崇信加入阿里巴巴的故事大概就是这样，那个时候Joe本来是来考察阿里想要投资的，结果跟马总聊天以后他说我能不能自已加入来做CFO。在那时加入阿里其实也挺不容易的，尤其是在九九年正是互联网的泡沫破碎的时候，很多B2B公司都倒闭了。我相信他们还是彼此看中了对方，要不然的话那也不会在公司困难的时候加入。所以说我这个结论，凡事都有例外，只是说这是个多变量函数。我现在谈的是其中一个函数，如果我们把其他的变量都变成常量，只是业务状况是一个变量的话，我想告诉大家，如果你特别难，在这个时候你真的只能靠自己和现在的团队，把它创出一条路来，引进所谓的空降兵帮你解决基本的核心问题是相对比较困难。
我想跟大家分享的第二个变量就是CEO创始人。如果今天这些人，你自己是CEO的话，确实是需要自己好好照照镜子，你是一个什么样的人。我想告诉大家的是，至少在2004年，我是一个还算年轻的人吧。那个时候，我在那么多的企业工作过，接触过李开复、张亚勤、唐骏、高群耀等这么多非常优秀的人，摩托罗拉也是有一些非常优秀的人在，当时也都是风云人物。但是当马总来面试我的时候，我是非常被吸引的，我觉得他的说话方式，让我真的有一种像现在大家进入一个森林的感觉。这里空气清新，氧气很足，然后非常受鼓舞和激励。那第二个我特别受吸引的就是，当时就是HR的负责人邓康明，在我加入之前，他为了让我对公司有了解，组织过一个公司文化和价值观讨论大会，有一百多人，他请我参加。我本来觉得是一个旁观者的，结果好像很自然的就加入了这种讨论、争论、激烈的思考，好像每个人都是这么全情投入，当时在我的心中就觉得是非常的吸引人的。所以我确实是参加这次会之后就决定就加入了。
那么说到照镜子，红楼梦里有一面非常著名的镜子，如果你照正面的话就是一个骷髅，如果你照反面的话就是美丽的王熙凤。然后就想问大家，当你决定给自己照镜子的时候，你是真的是想照前面，还是后面呢。一个人只照后面，看到的都是自己的好，看不到自己的不好，然后所有的错都是团队的。我跟很多CEO交流的时候，觉得这是一个自然规律，就是所有错都是团队的，团队执行力不好，团队做的不好，团队这不好那不好。有一个CEO跟我说他创办企业十年了，没有自己核心的人，我说那只能得出了一个结论是你不好。
并不是说你个人要有多大的力量，要把一个团队带起来，就好像你是个老师，一对一辅导让这个人数学变的很好，或者化学变得很好。其实更重要的是，你打造了一个品牌和一个空间，然后创办一个好的文化，让有能力的人能在这成长起来。如果你公司的业务发展一般，人际关系复杂，我有时开玩笑说这个好像庙小妖风大。好像越大的公司或是做的好的公司，大家主要还是聚焦在怎么把事情做好;那么有的公司越小，人和人之间越互相盯着，我相信可能就是太小了。所以CEO还是要把公司的空间做的大一些，那么CEO就是个很重要的变量。如果你的业务比较困难，然后你自己也是比较困难，那么这个函数就有点难了。
第三个谈到的就是待遇，我们2004年那个时候加入创业公司，还是讲说要package(整套福利)。那时候从硅谷也是吸引人回来，不降一半的工资就是好的，就算公司不降，福利也会差很多的。那时阿里配的就是股权，我那时候还不算是很差，就是比在顾问公司的工资稍低了一些，福利上削减一些收入，还没有说要给我降一半工资，这样就没有到那么难。如果降一半，估计我也会很犹豫的。待遇上有一定的保障的话，人的安全感总是会好一些，这是一个建议。但是我不是说你一下子给大把钱出去，怎么给这笔钱，他做到什么样的程度你才给这么多钱，做到别的程度又是什么样的一个待遇，还是要分别说的。所以从外面引进比较高层的人，怎么给他待遇，也是一个经验活和技术活，今天我们就先不过多地花时间讲了。
还有，很多人跟你谈的时候如果他没有特别在意待遇，我觉得基本上他是可以接受的，在他的期望值之内的。但是在发展的过程当中他为什么会变化了，我觉得往往是公司当中发生了很多很多的问题，让他开始关注待遇这件事情。基本上我想告诉大家，非常受激励的人在工作的时候，是很少想待遇的问题。那些因为待遇问题离开的，不是借口，就是他已经有很多其他的不开心，让他回过头来看觉得是不是值得做这一份工作，所以还是要去找更本质的原因，待遇问题可能只是一个表象。
最后给大家识别的一个变量，说的虚幻一点就是公司文化，说得具体点的就是人和人之间工作方式的不同。我现在至少遇到了几个明显有冲突的工作方式，比如说假设你是一个互联网的，或者说偏新文化都是年轻人在一起工作的公司，如果你从一个等级是非常森严的公司引进了一个人进来，，等级又比较森严，那么到这来不是团队被他折腾，就是团队把他给折腾了，这是非常大的冲突，那么也就是一个等级森严的公司和一个非常扁平化的公司是有一个冲突。第二个就是现在有很多新思维的人进到了传统行业中去，(因为现在都讲传统行业要互联网化嘛)，我有好几个客户都是传统行业的，就是想多找互联网人，说给我找人吧。我发现找来的人都活不了，是因为新来的人在新公司都比较嫩，也不知道人际关系是怎么样子的，就是想做事儿。然后东撞西撞发现哪个蜘蛛网他都捅不破，然后事也办不成，最后自己灰头土脸的，当然自己缺点又多，种种因素加在一起，最后也是不能存活。这个世界上能力强、情商高、组织能力又强的人，这个是非常少的，你就想一想你的公司什么样的人能够存活?
都说路遥知马力，日久见人心。假设你才用这个人三个月、半年的，当时你面试他的时候像一个宝贝似的，进来了以后就处处都是问题。那么这个问题就体现在哪里呢?他来的时候跟你谈了待遇，他待遇比其他人都高，而且这个待遇通常也保不住密。这个过高的待遇会让公司其他人心怀不平，然后你给他的工作，其实潜意识里也是创造很多的障碍。有些你根本都不知道，甚至创造障碍的人也不是故意的，就情绪不好。你可以做的事也不做或者怎么样，最后让这个新来的人在这做不出成绩，心情不好，很快就流失了，所以这是我看到的一个典型的这个工作方式的冲突。有的公司会比较注重人际关系和说话水平，新来的人如果在这方面不怎么样，就知道做事儿，做事儿的时候自己又比较独，也是比较困难的。那么如果你能够把他的责权利定义的清晰一些，让人和人之间不要那么多千丝万缕的纠缠，能够是做出一些成绩以后会让他的存活会相对变得容易。
第二个我觉得在文化方面，涉及到空降兵这件事情的就是包容这个文化，会让更多的人能够存活。这个包容是有客观条件限制，第一是你给空降兵的工资比较多，你自己现金流量比较少，你每发他一个月的工资，他没干出什么事的时候，你的心都疼一下。这东西很难存活，因为你自己都变形了，所以你给工资待遇的时候还是要你自己能消化的程度，这世界上有很多有光环的人到你这儿你不一定是消化得了。所以当你给了空降兵待遇进来以后，我劝你就忘了这件事，你要是做不到忘了这件事你天天想着，你就别招这个人进来，当忘了这件事以后，你才能够把他和你的原有的人一视同仁的来看待。第二个就是做不出来，大家比如说你过去的人到你这说这个人的坏话的时候，你的态度是什么，你是跟他一起说呢，还是自己也慌起来啦，是不是引进错了。如果在这个时候你的纠结特别大，说明你也是付出比较大的代价，要不然你不会这么纠结。所以你还是引进一个自己能消化的人，如果他的成绩做得不够好，还是能够往一边儿先放放，换一个地方。如果能够多消化几年，有的人就会成长出来。我在阿里或者在其他公司看到很多人，就是早期的消化能力差，半年三个月不出成绩就让他走了，但后来消化能力越来越强，一年两年后总有可用的时候，然后有的人走了又回来了，也能够为公司带来阶段性的很大的贡献。
我们都经常讲，绩效最差的人要淘汰，那道理上是没错的。但是在不同的环境下可能就是不适用的。我有一个做得很好的客户，他有个很奇特的观点。他就很坚定的说，你别劝我开除人啊，反正我已经决定了这辈子不开除人，只有他开除我，我不开除他。所有做的不好的人，他给他换地方，换换换，原来带十个人的队伍太大，带不好，就给他换成八个人，五个人，两个人，最后变成他一个人。一个人也让他有活儿在这干着，只要他不走。这样公司就比较包容，慢慢的，有各种缺点各种优点的人都在，那么就是核心的，有一些是什么事需要用到什么人的时候，手上总是会有一些人，也还是要用人之长。
在这点上，我还有一个非常有感触的事情，就是我走过那么多公司，发现团队之间互相挑剔，尤其是业务做的不好的时候，是最最互相挑剔的时候。业务做的不好就盯着到底是谁的事儿，我发现其实每个人缺点都很多，那么按照心理学上讲每个人都是非常的独立和有限的个体。这样独立和有限的个体能够融合在一起做事情，能够做出一点事情来，毫无疑问这个定海神针CEO是很重要的。如果你自己纠结来纠结去，难受来难受去，心不定的话这个团队就不会定，这个团队不定的话业务就很难突破，业务和人之间是相辅相成的，业务不突破人也不会成长起来，这是我非常有感触的一点。
我今天的分享就到这，我写了一个相对简单的函数，就是1、2、3、4，给了四个变量。我觉得你还可以去增加这个变量，你就想想哪些变量是持续可以变化的，哪些变量其实在阶段性的是常量。你可以变的是什么?如果在这个变化的过程当中，假设你说的都是常量，你也要把时间这个元素考虑进去，让时间给你一支团队，而不是说找一个猎头空降来几个人这个团队就形成了，当然这样成功的例子也是有的，只不过也是交给了时间的。你们有空可以看下唯品会的高层团队，除了两个联合创始人以外，其他都是空降的，那么两个联合创始人抓的就是核心业务自己把模式摸出来。不过公司的管理、扩张、发展都是招到了一个比较优秀的空降兵团队，这些团队在一起，就能够做成事情的。他们的股票从逆势上市到在美国跌到几美元一股，现在也几百美元了，然后都还被称为妖股，也是值得大家学习和研究的一只团队。我跟他们有机会交流和协作，你跟每个人在一起的时候，每个人也不是头上长角的，让你看着怎么就像二郎神不是一个普通，不是的。走到哪里都是业务做大了，给了整个团队很多光环，成就了这个团队。当然也是这个团队成就了这个业务，它是一个相生的关系，那不是说某一个人是头上长角的。
（来源：i黑马 口述：原阿里集团人力副总裁张霞）
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