一个企业，往往是20% 的人才创造了80% 的效益。这20%的人才算是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。
“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”
核心人才流失成本
一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
【点评】留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！
1）绩效标准：在KPI和胜任能力方面都很高的“双高员工”；3）替代性标准：替代性很差、替代成本高、替代周期长的员工。
1）即时性：短时间内空缺会严重影响利润、业务等重要工作；2）独特性：岗位需具备一项或一组独特的行业内稀缺的胜任力；4）战略影响：即便空缺很短时间也会影响组织未来成功；
1）根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位；3）拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准；
员工之所以是员工，是因为着眼于现在；骨干之所以是骨干，是因为着眼于未来。骨干并无职务大小，司机都可能是你的骨干。骨干的标致是两个：核心、高效。所谓核心，就是信得过。所谓高效就是职业化，执行力强。而骨干的培养不在于养，而重在于"育"，在心智和能力上锻炼。
1）领导者的诚信度，切不可言而无信；
2）领导者的情、理、义。要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头；
3）领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理；
4）领导者的"容才肚"，作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。
1）Key Performer，即具有高绩效的人，如绩效考核排在前20％的人；
2）Key Competence，具有核心技能的人；
3）Key Position，即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个K的，最次是具备一个K的。
对于企业的核心人才，我们通常会为其支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。但多支付多少合适呢？研究表明，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使企业负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
1）企业氛围：关心、尊重员工；
2）招聘把关：认同企业核心价值观；
3）建立有效沟通渠道，让核心员工参与重大事件的决定，增加认同感、归属感；
4）职业规划：做好职业发展通道，有奔头；
5）薪酬福利：有竞争力，有针对性激励；6）建立吸引优秀员工回流机制。
1）员工能发财；
2）员工能成才；
3）员工能做事业；
4）塑造良好的企业文化，提升员工的契合度；
要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。
1）部门领导先弱化辞职决心：了解辞职原因，找到员工面临的困难，弱化其辞职的决心；
2）人力资源负责人马上介入：了解其不满和委屈，对发展前景和机会诉求等，帮助员其寻求困境的解决之道；
3）领导动用人情去“公关”：提高待遇、为员工设计更适合的职业生涯等，解开员工的心结。
1）禁猎法规，有据可依；
2）聘任合同，竞业避止；
3）骨干人才，终生雇佣；
4）培训协议，规避风险；
5）管理好员工的知识：留不住他的人，但可以留住他的智慧资源；
6）与猎头合作，为关键性人才“投保”；
7）让“好马”回头。
1）如前雇员在6个月之内被重新聘用，Ta以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照Ta以前服务年限提供奖励；2）如员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，免除试用期。如前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
